希尔顿酒店会员体系深度解析：体系优势与体验概览（2025版）

雅高心悦界是雅高会员制度的专属标识，此制度与众不同的地方在于其与其他酒店集团如万豪、洲际及希尔顿等的差异。在此体系内，除了普银金白钻等基础会员等级外，更有独具特色的臻享会员卡。这一高级卡片拥有欢悦、卓悦及超悦三个不同版本，虽然与洲际大使计划有相似之处，但具体细节却各具特色。

基础会员体系方面，经典卡是每位顾客的起始点。注册简单快捷，即可享受9.5折的会员价住宿、9折的餐厅及酒吧优惠。还有专属的会员早餐区、积分抵扣消费等福利，为顾客提供便捷的互联网服务及优先的欢迎通道。银卡会员则需累积一定积分或房晚数，便可享受更多如空房保证、欢迎饮品及精英会员楼层等特权。

金卡会员的权益更为丰富，除了包含银卡的所有权益外，还增加了免费早餐的权利及入住欢迎礼遇。若在入住期间有空房，更可享受客房升级服务。而白金卡会员则可享受更多折扣及权益，如8.5折的住宿及餐饮折扣，还可享受两人份的免费早餐、欢迎礼遇及客房升级等权利。当会员升级至钻石卡时，不仅享有所有白金卡会员的权益，还额外享有餐饮和水疗奖励，可用于酒店的餐饮及水疗消费。

值得注意的是，希尔顿酒店与丽思卡尔顿酒店虽同为酒店品牌，却分属不同集团。丽思卡尔顿隶属于万豪国际集团，而希尔顿则自成一派。这两大品牌虽然都代表着豪华与品质，但在会员体系上有着各自的特色与优势。希尔顿酒店的金卡会员可享受房价的75折优惠及其他多项礼遇，这体现了希尔顿对金卡会员的重视与尊重。

随着财报数据的公布，酒店行业的复苏战已然打响。以希尔顿为例，其在第三季度的营业收入虽同比下降，但环比却有显著增长。在中国市场，希尔顿的业绩表现尤为亮眼，中国市场的入住率在二季度已超过60%，近几个月的平均入住率更是超过70%。这一增长背后，离不开希尔顿在成本控制与资产管理方面的努力。

在期间，希尔顿成为首家为中国大陆及港澳台地区酒店免除管理费、许可费、服务费等费用的国际酒店集团。作为轻资产公司，希尔顿在中国虽不直接拥有酒店，但其主营业务是帮助业主管理酒店资产。面对带来的挑战，希尔顿选择以实际行动支持业主，展现了其坚定的信心与责任感。

财务副总裁张彧女士在接受专访时表示，希尔顿之所以能在中国实现300家酒店的开业目标，背后离不开科学的ROI分析、降本增效的策略以及集中采购等方式的支持。她认为，财务工作应当积极参与酒店的每一个运营场景，为营运部门提供决策支持，帮助其做出最佳的投资回报决策。

“关于酒店投资是否是一个好的选择，我的看法是，酒店业已成为人们日常生活中的重要消费场所，因此依然具有投资潜力。成功的投资关键在于对投资地点、酒店类型、建设和运营模式等的精准决策。专业的人需要做专业的事，投资者、品牌拥有者和酒店运营者需各司其职，相互信任配合。尽管当前酒店业的竞争日益激烈，但对比中国与其他国家的人均酒店客房数，我们发现中国市场的增长空间依然巨大。随着生活水平的提高，人们对旅游的热情也在不断升温。即使在期间，人们对旅行的期待和热情并未减退。”

张彧进一步强调，当下酒店投资的环境已经发生了很大的变化，要想获得良好的回报，必须关注多个方面。地点是首要的考量因素，不容忽视。中端市场的兴起为投资者提供了更多的机会，精选服务型酒店能够降低投资成本并保证较高的毛利率。酒店配置应着重提升效率和利润率。

回顾希尔顿酒店集团在华的发展历程，我们可以看到其在中国市场的持续发展和影响力。自1988年进入中国市场以来，希尔顿已经在华开设了数百家酒店，成为中国市场的重要支柱。张彧指出，国际酒店集团进驻中国给本土酒店业带来了积极的影响，形成了良性竞争，促进了行业标准的提升。中国市场也在某些方面重塑了国际酒店集团的产品和服务，使其更加本土化、贴近消费者。

谈及财务战略，张彧表示，希尔顿重视可持续发展的财务战略管理，并引进了成熟的经营预测及预算系统。这一系统为酒店提供了销售及营运的前瞻性保障，使经营目标得以稳健实现。尽管给全球旅游业带来了冲击，但希尔顿依然保持着稳健的财务战略，以应对各种挑战。

后时代，中国酒店业将面临洗牌和整合。对此，张彧认为这是一个机会，投资者应关注投资时机、政策扶持、消费者旅游热情、消费市场潜力、酒店市场结构调整等因素。希尔顿也在积极探索新的经营模式，如租赁物业合作和特许经营等，以应对市场变化。

张彧还指出，即使没有新冠，酒店行业也面临着产业升级和增长模式的新思考。今年以来，国际集团开始加码中高端市场，推出多品牌战略、特效经营和下沉市场等策略。从长远来看，希尔顿的收入模型和利润有着巨大的发展空间。作为财务战略的重要支撑部门，希尔顿的财务团队一直在致力于可持续发展战略的实现，不断调整协同以获得更好的效率。新技术的发展也在改变着传统酒店业的面貌，从智能化到数字化趋势明显。“希尔顿在应对快速变化的同时也在不断适应和学习新的组织结构和技能以便更好地服务业务。” 张彧总结道。张彧目前担任希尔顿大中华区及蒙古财务副总裁一职。她负责集团运营酒店的财务事务以及筹建酒店和希尔顿集团大中华区的财务相关事务。除此之外，她还作为业务合作伙伴，识别重要商机并为管理决策团队提供有价值的内部财务咨询和建议。

此前，张彧曾在全球多个行业领袖公司任职，包括宝洁、强生、嘉吉、沃尔玛等，横跨快消、药企、农业/养殖业、零售以及酒店业等五大行业。她在财务管理领域拥有长达25年的丰富经验，对成本会计及管理、财务分析、投资分析、商业决策财务支持、企业长期战略规划、商业地产价值分析及内部管控等领域早已谙熟。

随着酒店业的发展变化，财务工作也在不断演变。尤其是近年来，随着科技的进步，财务工作越来越数字化，大大提高了工作效率。希尔顿集团对财务流程和财务部门进行了一系列优化，以应对市场变化和提升整体组织效率。

一方面，希尔顿把握财务数字化趋势，构建标准化流程。财务部门致力于将财务流程标准化，通过数字化手段统一工作流程，形成指导方针，使各个财务环节都能按照标准操作程序进行。推行了无纸化的资产负债表调节项目，实现财务流程的数字化和无纸化，便于汇总时的审阅核查，从而提高效率。

希尔顿建立财务共享中心，实现财务工作“中心化”。在这一模式下，财务人员在同一个平台，使用标准流程完成全中国区各酒店的收款、付款、对账和总账等工作，提高工作效率。这种中心化的平台有助于缓解财务人才紧缺的局面，降低用人成本，提高业主回报。

张彧透露，希尔顿中国区财务部去年年底开始流程标准化的规划，历时10个月，形成了具体清晰的指导方针和100余份书面的流程指引。目前第一阶段的工作即将完成，第二阶段将建立更便捷的搜索引擎以方便酒店财务成员日常查询和使用。标准化的流程也为财务工作中心化提供了充足准备。尽管科技化和数字化带来了便利和效率提升但人才断层和新型人才养成速度跟不上仍然是一个令人担忧的问题。酒店财务部门已从单纯的报告制作和内部控制转变为更多地参与到经营决策中成为经营部门的辅助力量。张彧强调单纯的会计型财务已不能满足酒店或集团对财务人才的要求需要实现业财融合成为经营决策者的得力助手。

在谈及酒店财务工作的挑战时张彧表示随着酒店数量的增加高素质财务人员的招聘和培训以及财务操作流程的标准化和操作系统的升级成为当前最大挑战。因此如何找到合适的人才并给他们适当的培训和发展机会是目前的重点工作之一。此外随着市场的更新换代操作便利性和智能化数据化对于财务的管理和控制也起到重要作用。希尔顿集团在快速扩张中对财务人才的需求很大但人才短缺问题日益凸显。为了应对这一挑战希尔顿开始着力打造线上财务管理课程并为团队成员提供清晰的成长路径和晋升机会。

张彧坚持的用人原则是“对的人放在对的位置上在对的时间做对的事”。她认为未来酒店行业要想解决财务人才短缺问题必须做好四个抓手：内部培养挖潜、吸引同行业优秀人才、关注新生力量从优秀院校毕业生中选拔管理培训生以及重视外行业优秀人才转型培养。总的来说财务部门一直是酒店集团最神秘最敏感的部门之一但随着开放和创新的趋势越来越多的集团开始关注自己财务部门的创新变化和效率提升。张彧在她的职业生涯中受到了一位资深财务副总裁的深刻影响并希望通过分享自己的经验和技能为社会进步做出贡献这是一种宝贵的传承。随着酒店行业的可持续发展这种传承将继续影响更多的人。